行業風向

1998年，成都金房物業集團有限責任公司(以下簡稱金房物業)成立，從服務一個老舊小區開始，逐步發展成為今天覆蓋多種服務業態的大型公司，管理面積達到8000萬平方米，在管老舊小區也從最初的1個變成如今的120多個，面積達到600萬平方米。

25年的時間，伴隨著社會發展，金房物業與時俱進，在600萬平方米老舊小區服務經驗的基礎上，總結出了一套模式。

指導思想：黨建引領，榜樣先行
 

老舊小區的改造涉及方方面面，一方面，老舊小區年代久，硬件條件差，停車難和加裝電梯糾紛等問題突出;另一方面，對于物業服務企業而言，老舊小區物業費低，收費難，問題多，不但利潤微薄，管理難度還很大。
 

“老舊小區改造一頭連著民生、一頭連著發展，不僅要改好，更要管好。”秉承這個理念，金房物業在工作推進中全力將老舊小區服務與加強基層黨組織建設相結合，通過聯合社區黨委、居民黨員，將黨建引領基層治理融入老舊小區服務，充分發揮基層黨組織戰斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，構建起共建、共治、共享的老舊小區治理新格局。

2017年6月，金房物業成立集團黨委，至今已發展到11個黨支部，在管理的每個項目小區都設立了黨員服務崗，開設了黨員服務窗口。
 

黨員服務崗的設立，為業主提供了更優質的服務，讓廣大業主的幸福感、獲得感得到了更好的體驗。在工作實踐中，每個項目由3-5名黨員成立黨員服務小組，由小組牽頭，與社區街道、居委會多方融合，共同對小區困難人群進行幫扶，解決業主生活中的困難，充分發揮黨員先鋒模范作用和戰斗堡壘作用。同時，金房物業還吸納了約400名退伍軍人，分布到集團總部及分公司負責人、項目經理、項目主管等崗位。他們退伍不褪色，而且大多數都是黨員，秉承著軍人和黨員的優秀作風，在工作中時刻爭先，出色發揮了榜樣和引領作用。
 

在這些年的發展過程中，金房物業通過黨建引領與社區融合，實現了業務良性發展，并由此鍛煉出一批優秀的人才，成為公司發展中的頂梁柱。其中，共有12名分公司負責人當選為省、市的政協委員和人大代表。

2016年，金房物業被評為“蓉城先鋒·暖心物管”企業，在管項目華新美廬榮獲“蓉城先鋒·暖心物管”示范項目榮譽稱號。

管理措施：因地施策，以點帶面
 

老舊小區各不相同，其管理服務也需“對癥下藥”。以成都市成華區東城映象(集中安置區)及蓮花新區(老舊院落)為例，金房物業分別采取了不同的管理服務措施。
 

東城映象案例
 

東城映象小區A、B、C區，屬于拆遷安置房，于2016年由金房物業接管提供物業服務。三個區共計4590戶，物業費1.22元/平方米(其中業主交0.5元/平方米，政府補貼0.72元/平方米)。在剛接管該項目的時候，有幾個突出的問題：其一，房屋質量問題。包括廚房、衛生間滲水，墻磚脫落等問題，金房物業多次請求政府出面，與施工方協調，經過長達一年多時間，基本得到解決。其二，設施設備房問題，經過金房物業的努力爭取，對相關設施設備，特別是二次供水進行了改進。其三，接管初期有個別業主發生了矛盾糾紛，在向當地社區及時匯報情況后，最終在社區、警方配合下，圓滿解決問題。
 

在東城映象小區，金房物業從開始接手管理，便定下了“三無”硬性要求：無違章搭建，無亂停亂放，無破墻開店。為了把工作要求落到實處，金房物業實行了項目主管24小時駐守制，由主管輪流值班，每天早上7點必須雷打不動地巡查項目，一旦發現問題，立即把安全隱患處理在萌芽狀態。

在用人方面，東城映象項目首要選擇腳踏實地的農民工，特別是維修工、秩序維護員、保潔、客服崗位，很多都是本小區的業主。金房物業通過適時開展多次崗前培訓，讓他們能很快勝任本職工作。這樣一來，不僅為政府解決了農民工就業問題，還為項目管理降低了風險，最終物業公司也能夠從中受益。

關于車輛管理，從不規范到規范的過程，金房物業花了很大的精力和心血。在接管項目時，小區車位并沒有分到每家每戶。為此，金房物業就機動車和非機動車的管理分別采取了相應的措施。對于機動車，采取按分房表來劃分車位，分區排隊搖號，一車一位，定點定位，人車分流;對于非機動車，金房物業引進智能管理，避免了亂停亂放，小區安全性得到提高，業主滿意度也得到提升。
 

金房物業接管至今，東城映象的收費率始終維持在99.6%左右，訣竅就是“親情化(60%)+規范化(40%)”管理。例如：對于業主的需求積極響應，及時處理;在傳統節日的時候，開展一些活動，來增加與業主之間的交流;黨員小組組織對空巢老人、行動不便老人進行關愛等舉措。最終，讓業主感受到金房物業管理的可靠與服務的貼心。

蓮花新區案例

蓮花新區由金房物業在2002年接管，共13棟65個單元1508戶，至今已管理了21年。2014年前，小區的物業費0.5元/平方米，2014年之后0.7元/平方米延續至今，小區收費率維持在99%。

蓮花新區的最大問題是停車難。在小區剛開始規劃的時候，車位只規劃了11個。隨著時間推移，停車難問題日漸突出，改造車位迫在眉睫。2013年，由金房物業牽頭進行車位改造，共花費32萬元，改造車位421個，費用由金房物業墊資，業主利用公共收益償還。
 

雖然改造了421個車位，但該小區高峰期停車需求達到600輛左右，仍然不夠。于是，金房物業專門聘請了3人負責每天在高峰期幫助業主挪車，周一至周五，每天早上6:30—8:40，需要挪車130輛左右。當然，改造后，不僅解決了業主停車難問題，還增加了收益。
 

第二個問題是小區加裝電梯問題。自2019年至今，蓮花新區共加裝了37部電梯，還有8部正在申請中。在這方面，金房物業的經驗是做好安全、配合服務：首先，負責安裝現場的安全檢查;其次，配合樓棟負責人填報資料，通過“物業+社區”協調各方關系;最后，驗收的時候為業主推薦好的維保單位。
 

另外，金房物業還針對性提出了管理服務“1+N模式”，就是選一個功能齊全、配套設施完善的中心小區，以它為點向外延伸，延伸的范圍標準為騎電瓶車不超過20分鐘到達。在這個范圍內，對金房物業在管的項目實行維修、綠化、財務、管理共享制度，以達到降低成本的目的。
 

還以東城映象小區及蓮花新區為例，這兩個均由金房物業成華分公司團隊管理。其中，蓮花新區按照原計劃需要配置40人，因為距離近，采用了“1+N模式”后，兩個項目實行維修、綠化、財務人員共享，維修可減少2人，綠化可減少2人，財務可減少1人，降低人工成本共計1.1萬元/月。

借力而為：多方聯動，和諧共榮

老舊小區的管理既關聯民生，也關系到社會和諧穩定。因此，需要多方聯動，發揮社會的綜合力量，才能達到和諧共榮。

多方聯動，是因為要管理老舊小區，需要有多個主體單位共同解決才能做好。比如說水、電、氣、消防、安全治安、社區管理，包括一些行政事務如征兵、抗疫等，這就要求每個主體單位都要為自己的責任和義務擔當，共同建設和諧小區。

以消防為例，消防既有專業的職能單位，也有消防的專業機構，然而動用消防設施設備又歸業主委員會管(有的地方是政府在管)，如此一來，消防管理工作要做好，就必須是主管單位和監管部門、業主委員會、資金管理單位共同配合才行。

事實上，老舊小區的管理服務，牽涉的單位更多，范圍也很寬，必須通過政府部門、業委會、物業公司整體行動，才能取得比較好的效果。

總體來說，老舊小區的管理難題有共性也有個性，物業服務企業需要根據實際情況做出相對應的舉措。但其中不可或缺的一點就是，服務要用心，行動要腳踏實地。